Gastbeitrag von Wolfram Müller
„Das ist DIE Methode! Damit funktioniert alles – einfach, schnell, agil!“, „Doppelter Output in der halben Zeit!“ Viele Unternehmer kennen solche Versprechen. Wer sich mit Projektmanagement beschäftigt und die Fühler nach agilen Methoden ausstreckt, kann ein Lied davon singen.
Abgesehen davon, dass es DIE eine Methode ganz sicher nicht gibt, ist Agile generell weit mehr als das blinde oder sture Anwenden einer Methode beziehungsweise eines Frameworks. Wirkung kann sich nur entfalten, wenn das Ganze a) zu den Bedürfnissen der Organisation passt und b) alle Beteiligten bejahend an einem Strang ziehen. Folgende sechs Basic-Gesetze rund um Flow liefern Unternehmen praktische Orientierung im agilen Maßnahmen- und Wirkungsdschungel.
Littles Gesetz
Es ist wichtig, den Work in Process (WIP) auf ein möglichst niedriges Niveau zu reduzieren, ohne den Fluss zu unterbrechen. Die Verringerung des WIP führt in der Regel zur Reduktion von Fehlern, negativem Multitasking und Unterbrechungen – der Durchsatz steigt. Aber: Der WIP darf keinesfalls ZU niedrig angesetzt sein! Es braucht möglichst gleichmäßigen Fluss, um die Einschränkung (siehe Gesetz 2) nicht leerlaufen zu lassen.
Goldratts Gesetz
Jedes komplexe offene System hat genau ein Element, das den Durchsatz einschränkt! Wenn wir akzeptieren, dass es nur einen Engpass gibt, müssen wir alle Managementaktivitäten auf diesen einen Punkt konzentrieren. Optimierung findet nur dort statt, Prioritätenentscheidungen fallen auf dessen Grundlage. Eine Überlastung oder ein Aushungern der Einschränkung ist unbedingt zu vermeiden, wenn wir das Beste (höchstmöglichen Gesamtdurchsatz) aus ihr schöpfen wollen.
Ashbys Gesetz
Komplexität schlägt Komplexität! Wer an der Spitze stehen will, muss eine größere Vielfalt an Verhaltensweisen nutzen können (ergo: komplexer sein) als das System, das man kontrollieren will. Setzen wir hier mit einzelnen Methoden wie beispielsweise Scrum an, fehlt uns genau diese Komplexität. Was auf den ersten Blick verrückt scheint, ist tatsächlich so: Komplexität macht Agile einfacher.
Conweys Gesetz
Nicht wissenschaftlich bewiesen, dennoch nachvollziehbar und praktisch erlebbar: Das Gesetz besagt, dass Organisationen Systeme entwerfen, die ihre eigene Kommunikationsstruktur widerspiegeln. Wenn die Kommunikation in einer Organisation nur von oben nach unten läuft – wie kann diese dann eine verteilte, selbstorganisierte Systemarchitektur entwerfen? Undenkbar. Die Folgerung: Will eine Organisation in der modernen Welt selbstorganisierter, lose gekoppelter Systeme spielen, muss sich diese im ersten Zug selbst so aufstellen und kommunizieren.
Shannon-Hartley-Gesetz
Was haben technische Erkenntnisse in der Nachrichtentechnik mit Agile zu tun? Letztendlich geht es um Kommunikation: In der einfachen Form sagte Shannon „um ein gültiges Signal zu sehen, muss die Frequenz der Messung mindestens doppelt so hoch (besser noch höher) sein.“ Steuern wir also ein System, in dem wöchentlich relevante Ereignisse auftreten, müssen wir theoretisch mindestens zweimal pro Woche (praktisch eher täglich) messen und kontrollieren, um die Ereignisse nicht zu verpassen und ein System stabil zu halten.
Hakens/Schiepeks Synergetik
Das Physiker-Psychologen-Duo hat umfassend über Selbstorganisation geforscht. Ihre Synergetik beschreibt Selbstorganisation als einen Wirkmechanismus, der bei offenen Systemen, die aus autonomen Teilsystemen (Abteilungen/Teams, letztlich Menschen) bestehen, eine fast sprunghafte Änderung der Ordnungszustände ermöglicht. Genau das streben wir mit Agile und Flow an: den Sprung von einem Zustand niedriger Leistung in einen höherer Leistung.