Gastbeitrag von Wolfram Müller
Auf Kundenfang läuft es oft nach dem Prinzip „schneller – höher – weiter“. Führungskräften, die ihre Organisationen agilisieren wollen oder müssen, bläst jede Menge heiße (Berater-)Luft entgegen. Unangenehm für diejenigen, die sich guten Gewissens ködern lassen und letztlich Schiffbruch erleiden.
Davon nimmt neben der eigenen Karriere mindestens ein Team oder eine Abteilung, oft sogar eine gesamte Organisation Schaden. Kein Wunder also, dass Unternehmen verunsichert sind. Nur eines scheint klar: Alles beim Alten belassen, funktioniert eben auch nicht – die Rufe nach mehr Agilität sind nicht zu überhören.
Agile Methoden sind k(l)eine Universalgenies!
Die meisten Agilisten reden über konkrete Methoden oder Frameworks. Natürlich mit dem Anspruch, dass es genau diese eine Maßnahme sei, die am besten wirkt. Grundsätzlich ist es nicht verkehrt, über Methoden und Frameworks zu sprechen. Leider fehlt selbst den vermeintlichen Experten oft die Erkenntnis, welche Effekte sie mit dem blinden Einsatz erzwingen. Woran es mangelt, ist das Verständnis der zugrundeliegenden „Naturgesetze“ (siehe Teil 1). Wer sie nicht versteht, wird immer wieder überrascht sein, was passiert, wenn man nur eine Methode anwendet: Unternehmen und Führungskraft laufen in eine neue Problemwelt, während der „Experte“ im schlimmsten Fall mit gefüllter Berater-Brieftasche das sinkende Schiff verlässt.
Verinnerlichen, reflektieren, kritisch checken
Dabei steht einem agilen Makeover grundsätzlich nichts im Weg. Um mehr Output mit bestehenden Ressourcen zu erzeugen oder schneller, pünktlicher und/oder qualitativ besser zu werden, muss jede Lösung drei Kriterien erfüllen: Erstens muss die Methode sicherstellen, dass die Organisation in Unterlast gefahren wird – allen voran der Engpass. Zweitens muss sie ein Signal erzeugen, das so schnell reagiert sowie klar und sinnvoll ist, dass jeder Beteiligte es gerne nutzt, um Entscheidungen zu treffen, die nicht nur ihm selbst helfen, sondern dem gesamten Unternehmen. Das Signal muss aus dem fließenden Element stammen (z. B. Projekte) und die Kritikalität zeigen (z. B. Pufferverbrauch vs. Fortschritt). Es darf nicht durch Personen beeinflussbar sein und soll täglich allen zur Verfügung stehen. Drittens muss das Signal verwendet werden, um systematische team- und abteilungsübergreifende Prozessfehler identifizieren zu können, diese tagesaktuell zu beseitigen und dauerhaft den Aufwand zu verringern.
Eine Stufe konkreter: Checkliste “State of the Art Agile”
Sorgt die vorgeschlagene Methode dafür, dass Sie den Engpass der Organisation erkennen – Goldratts Gesetz?
Stellt die vorgeschlagene Methode sicher, dass jeder und jede unter 100 Prozent Auslastung (inklusive der Backlogs) ist – Littles Erkenntnis?
Um beispielsweise Termine einzuhalten: Kann die Methode nicht nur agile Teams, sondern auch agile Projekte – Ashbys Law?
Ist die Steuerung schnell genug – Shannons Theorem? Geht es darum, auf Monatsgenauigkeit zu liefern, muss das Signal ein- bis zweimal wöchentlich erzeugt werden. Möchte ich wochengenau liefern, dann täglich für alle!
Wenn alle vier Fragen mit einem klaren JA! beantwortet werden, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass der Ansatz zum Erfolg führt. Und das nicht nur mit viel Aufwand und teuren Beratern, sondern selbstorganisiert.
Die unbequeme Wahrheit ist: Schwarze Schafe gibt es in jeder Branche. Nach dem Credo „Darum prüfe, wer sich agil bindet“ empfiehlt sich, Berater und ihre Methodik auf Herz und Nieren zu prüfen. Berater, die mehr als heiße Luft können, gehen diese Challenge gerne ein.