Der Nachfolgeprozess ist vorwiegend ein emotionaler Prozess. Dies widerspricht allen Vorstellungen, zieht man nur die rein betriebswirtschaftliche Rationalität in Betracht. Offenbar helfen Standardregeln nicht, denn die eng verknüpften unternehmerischen und familiären Dynamiken setzen die Mitglieder der Familie vielfach unter besonderen Druck. Viele Inhaber von Klein- und Mittelunternehmen, die oft jahrzehntelang erfolgreich ihren Betrieb führten, scheitern beim Stabwechsel und gefährden so ihr Lebenswerk.
Loslassen gelingt sehr schwer
Viele Unternehmer verhalten sich so, als seien sie unsterblich. Sie schieben eine konkrete Planung zur Unternehmensnachfolge immer wieder auf. Das notwendige Loslassen bei der Übergabe des eigenen Unternehmens fällt vielen Inhabern äußerst schwer. Und führt mitunter dazu, dass erst besondere Umstände die Übergabe erzwingen. Das geschieht dann oft zum Nachteil aller. Aus einer Notsituation heraus entscheiden ist nicht die klügste Tat.
Die emotionale Komponente
Eine häufige Ursache, warum keine geordnete Übergabe erfolgt ist, dass die Firmeninhaber unterschätzen, wie schwer ihnen emotional das Ausscheiden aus ihrem Betrieb fällt. Deshalb ist es für jeden Unternehmer ratsam sich rechtzeitig mit folgenden Überlegungen zu befassen.
Abgabe von Macht und Einfluss
Will ich die Macht überhaupt abgeben ist eine zentrale Frage oder will ich sie so lange wie möglich behalten und wie sieht das konkret aus.
Ertrage ich es, wenn eines meiner Kinder oder ein Mitarbeiter oder eine externe Person, die meinen Betrieb übernimmt ein besserer Unternehmer wird? Und wie geht es mir, wenn mein Lebenswerk nach Übernahme zu scheitern droht?
Das Leben danach
Was tut man plötzlich mit der gewonnen Zeit nach Ausscheiden aus dem Unternehmen? Denn für viele ist der Betrieb ganz eng mit dem eigenen Leben und der Freizeit verbunden. Man ist meist Unternehmer mit Leib und Seele und bleibt es auch im Urlaub.
Wie sehr ist die Nachfolge steuerbar?
In der Erziehung wird das Kind oft dahingehend beobachtet, ob es als potenzieller Nachfolger in Frage kommt – zugleich wünschen die Eltern meist, dass es sich „frei“ entscheidet. Für den jungen Nachfolger stellt sich selbst die Frage, wie er/sie wissen kann, ob die Nachfolge „wirklich freiwillig“ angetreten werden kann. Wie sehr kann er sich gegen sein Umfeld überhaupt entscheiden? Die Situation der Nachfolge spitzt sich unweigerlich auf eine Selektionsentscheidung zu. Zugleich verlangt die Logik der Familie, dass niemand ausgeschlossen wird.
Generationskonfliktvermeidung
Wie übergebe ich die Verantwortung so, dass die Rollen klar definiert sind und danach agiert werden kann. Denn wenn zwei Generationen im Unternehmen aktiv sind kommt es auch bei großem Wohlwollen manchmal zu paradoxen Spannungen zwischen Älteren und Jüngeren.
Teilweise dem Unternehmen verbunden bleiben.
Nicht selten wird der Weg gewählt, dass der Senior in irgendeiner Weise im Unternehmen bleibt. Die einst operative Tätigkeit wird oftmals durch die Einnahme einer Aufsichts- oder Beratungsposition ersetzt.
Sechs Tipps zum Schluss
Je eher die Nachfolge geregelt ist, desto besser, auch vertraglich gesehen. Das kann in folgende Phasen eingeteilt werden: Testphase, Qualifizierungsphase, Bindungsphase, Übergabephase.
Es kann nicht oft genug gesagt werden – sich Zeit für die Übergabe nehmen. Und wenn möglich gemeinsam mit allen Beteiligten überlegen.
Weihen Sie Ihre leitenden Mitarbeiter spätestens ein Jahr vor der Übergabe in Ihre Planungen ein. Auch Kunden und Lieferanten sollen Klarheit über die Nachfolge erhalten.
Klug ist, einen sauberen Schnitt und klaren Übergabezeitpunkt zu wählen.
Definieren Sie bei einer schrittweisen Übergabe schriftlich, welche Aufgaben und Kompetenzen Sie und Ihr Nachfolger haben. Achten Sie darauf, dass Ihr Nachfolger ein Aufgabengebiet bekommt bei dem schnelle Erfolge sichtbar sind. Das erhöht sein Ansehen und hilft ihm weiter.
Zelebrieren Sie Ihren Abschied und setzen Sie eindeutige Signale, dass Ihr Nachfolger herzlich willkommen ist.